группа изданий по легкой и текстильной промышленности

НАШИ ПАРТНЕРЫ

Авторизация / Вход

Сейчас на сайте

Сейчас 108 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте

  • Bekaert

    Bekaert

  • Truetzschler

    Truetzschler

  • Сезон

    Сезон

  • Мосточлегмаш

    Мосточлегмаш

  • A2

    A2

  • Меланж Текстиль

    Меланж Текстиль

  • САПР «Грация»

    САПР «Грация»

Подводные камни при внедрении комплексных информационных систем

Подводные камни при внедрении комплексных информационных систем

Е. Б. Кривошеина

Автоматизация процессов управления для современного предприятия — это уже не фантастика, а насущная потребность. В этом отношении швейную отрасль сложно назвать флагманом промышленности. Но тем не менее все большее количество предприятий старается использовать возможности информационных систем для развития своего бизнеса. Переход на автоматизированную систему управления способен кардинально улучшить внутренние процессы на предприятии.  Но для того, чтобы  все заработало, как «часы», и принесло ожидаемый эффект, необходимо всерьез отнестись к этапу внедрения. В данной статье мы поделимся своим опытом, чтобы, столкнувшись с необходимостью внедрения АСУП, Вы были «во всеоружии».

Обычно, при желании внедрить информационную систему многие фокусируются только на техническую сторону вопроса: адаптация бизнес-процессов, обучение персонала, поддержка разработчика. Но даже самая тщательная подготовка данных мероприятий иногда может не дать того эффекта, на который изначально рассчитывали. Залог успешного внедрения — это   вовлеченность руководства предприятия и нацеленность на результат.

Дело в том, что внедрению таких серьезных систем сопутствует ряд рисков. Они имеют разную природу и условно их можно разделить на:

  • организационные риски;
  • психологические риски.

Организационные риски связаны с различиями логики бизнес-процесса предприятия и алгоритмами системы.  Выявление этих рисков должно осуществляться в рамках переговоров о приобретении системы, а устранение осуществляется за счет расширения функциональных возможностей программы.  Таким образом, организационные риски незначительны, и в нашей практике никогда не влияли на результаты внедрения.

Психологические риски — это  большая группа рисков, связанная с реакцией персонала на изменения в работе.

Дело в том, что, привыкая к одному формату работы, подавляющее большинс­тво сотрудников с неохотой и нежеланием воспринимают изменения. Кроме того, нежелание может перерасти в прямые отказы от работы и даже случаи сознательного саботажа.

Нередко приходится слышать следующие замечания и комментарии сотрудников:

— Мы всегда так работали, зачем нам что-то менять.

— Если возникнут проблемы, кто будет за все отвечать?

— Я быстрее на бумажке/в экселе посчитаю .

— Я ничего не понимаю .

— Да-да, мы все поняли, все сделаем, но сейчас некогда.

— Я слишком занят для этой ерунды.

— Опять руководство новую игрушку для себя нашло.

— Я НЕ ХОЧУ/ НЕ БУДУ этим заниматься .

— (вслух не говорится): Ну всё! Лавочка прикрыта — теперь начнется контроль (в случае налаженных схем хищений).

 

Эти примеры комментариев от сотрудников наглядно демонстрируют их психологические мотивы. Выделим их:

  • боязнь перемен, нежелание учиться новому;
  • боязнь ответственности;
  • уязвленное самолюбие;
  • материальный интерес;
  • лень и желание переложить работу на чужие плечи.

И в этом случае сотрудник, не замотивированный на дальнейшую работу, является «слабым звеном», способным  «разорвать цепь» и свести к нулю эффективность инвестиций предприятия.

В таких реакциях сотрудников нет ничего удивительного, они встречаются повсеместно и преследуют все более-менее крупные проекты. Для устранения вызванных этим проблем, мы призываем помнить о существующих рисках и пытаться их предотвратить.

Своим клиентам мы советуем готовиться к внедрению по следующему алгоритму:

Провести вводное информационное собрание, где будут озвучены планы перехода на новую систему управления. Дать сотрудникам свыкнуться с мыслью о скором изменении в их работе. Дать время на затухание негативных реакций.

Проводить информационную работу на местах. Донести выгоду внедрения до каждого сотрудника.

Выявить наиболее заинтересованного в скорейшем внедрении программы сотрудника  из числа руководства и назначить его лидером проекта по внедрению.

Определить мотивацию каждого сотрудника на работу в программе. Выявить психологические риски, связанные с их мотивацией. Разработать индивидуальные меры по повышению мотивации сотрудников (меры могут быть самые разные — от  увеличения ЗП 

до замены сотрудника, все на усмотрение руководителя)

Контроль на каждой стадии внедрения. Мониторинг мотивации сотрудников.

Для того, чтобы упростить задачу контроля за мотивацией сотрудников, мы выявили некоторую закономерность. На графике изображен уровень изменения мотивации сотрудников в зависимости от времени, прошедшего после начала внедрения.

Зная эти закономерности,  Вы будете предсказывать поведение сотрудников и наиболее эффективно управлять процессом внедрения.

На этапе принятия решения наиболее мотивированным сотрудником является директор предприятия, который своими действиями повышает мотивацию персонала. 

На этапе обучения под руководством нашего сотрудника все кажется понятным и простым, мотивация сотрудников растет — им кажется, что они сразу же смогут тоже так быстро работать.

На самом первом этапе самостоятельной работы сотрудников начинают преследовать сложности освоения программы, которые снижают мотивацию не только сотрудников, но и самого руководителя. 

Важно не упустить этот момент и продолжать мотивацию персонала различными средствами — от материального поощрения до дисциплинарных мер воздействия,- чтобы совместными усилиями преодолеть этот критический рубеж внедрения. Когда освоение программы можно считать удовлетворительным, мотивация повышается без всякого влияния на нее — за счет того, что каждое звено производства начало получать облегчение труда и упрощение учета от автоматизации выполняемых работ. В этот момент инженерное звено может даже превысить уровень мотивации руководства, поскольку у директора может остаться некое разочарование в самом процессе внедрения, который, вопреки  ожиданиям, оказался не таким простым. 

 


Кривошеина Е. Б.Кривошеина Евгения Борисовна, с 1992 года — директор учебно-консалтингового центра ОсОО «Стилон» г. Бишкек. С 2010 года — исполнительный директор ООО «Стилон» г. Санкт-Петербург. Преподаватель, автор обучающих программ для подготовки специалистов швейного производства, руководитель проекта по разработке системы  АСУП «Стилон —  швейное производство». Закончила с отличием Киевский технологический институт легкой промышленности в 1984 году. Член ассоциации Легпром Кыргызской Республики, член Союза производителей швейных изделий г. Санкт-Петербург, член Союза производителей продукции  легкой промышленности Республики Казахстан. 


 

 

ООО «Стилон»

г. Санкт-Петербург

АСУП «Стилон-швейное производство»

www.stylon.ru

E-mail: Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

Тел. 8 904 615-95-30

        8 904 615-81-30

 

Читать электронную версию:

...

Здесь могла бы быть

НАШИ ПАРТНЕРЫ

ПРОЛИСТАТЬ PDF

Новые выпуски