группа изданий по легкой и текстильной промышленности

НАШИ ПАРТНЕРЫ

Авторизация / Вход

Сейчас на сайте

Сейчас 42 гостей и ни одного зарегистрированного пользователя на сайте

  • Truetzschler

    Truetzschler

  • A2

    A2

  • САПР «Грация»

    САПР «Грация»

  • Меланж Текстиль

    Меланж Текстиль

  • Мосточлегмаш

    Мосточлегмаш

  • Сезон

    Сезон

  • Bekaert

    Bekaert

Стратегия эффективности по-современному

Стратегия эффективности по-современному

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство полководца». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство полководца». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия — это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная стратегия. Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным. Значение конкурентоспособности, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе, резко возросло в последнее время. Все компании в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и выработать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия компании состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Актуальность темы обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов определяется их стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.

Для достижения цели программы по эффективности применяются следующие шаги:

  1. Диагностика текущего состояния предприятия и его рыночной стратегии;
  2. Определение миссии и цели организации, выявлении основных «узких мест», анализ внутренних резервов повышения эффективности и принятие решения по текущей стратегии.
  3. Разработка плана мероприятий и запуск серии проектов.
  4. Реализация и стандартизация улучшений.
  5. Формирование системы управления эффективностью предприятия.

 

Кредит компаниям — великолепная возможность развития собственного дела

Осуществление коммерческой деятельности подразумевает наличие бизнес — плана и средств на его реализацию. Банковские специалисты разработали множество программ, которые позволяют финансировать малое, среднее или крупное предприятие.

Финансовые организации рассматривают кредит компаниям как дополнительный источник прибыли в случае успешного старта и развития проекта. В то же время операция подразумевает риски, поскольку имеется вероятность банкротства предприятия и невыплаты залоговых средств.

Существует несколько видов кредитования для коммерсантов:

Товарный — компания получает необходимое оснащение и вносит оплату в течение определенного срока. Выдается без залога и часто подразумевает отсрочку платежа. Пользуется популярностью среди бизнесменов различного звена.

На развитие бизнеса. Клиент обязан выделять указанную сумму из заработной платы и ежемесячно вносить на кредитный счет.

Проектное финансирование. Финансовое учреждение может рассматривать бизнес — план на протяжение двух -трех месяцев. При положительном решении деньги могут быть использованы для расширения и модернизации производства, внедрения новых технологий.

Коммерческий. Позволяет покрыть стоимость услуги или товара в случае нехватки средств на их приобретение. Популярен среди предприятий, которые не желают временно сокращать производство.

Большинство предпринимателей, в первую очередь, обращаются в банк на начальной стадии развития бизнеса за получением кредита. Степень риска зависит не только от суммы кредита и вида деятельности, которым вы решили заняться, но и от многих других факторов.

Заём денег под проценты — явление очень древнее. Например, любили это дело изобретатели водопровода и демократии древние греки. Кто побогаче — давали деньги взаймы, а кто победнее — брали. Греческий историк Плутарх пишет о том, что в Аттике в VII–VI вв. до н. э. весь простой народ был в долгу у богатых; также отмечал, что многие брали в долг деньги под залог самих себя, так что заимодавцы имели право схватить их и обратить в рабов или продать заграницу.

Лет с тех пор прошло немало, но суть явления осталась прежней. Любой кредит — это ограничение твоей свободы и трудовая повинность в обмен на деньги. Эдакое добровольное рабство, с возможностью выбирать длительность и регулярность труда на благо своего нового господина. Соответственно и сумма денег, которую тебе выдадут, может сильно варьироваться. Если взял мало денег, то надо будет отработать на хозяина всего один час в неделю в течении полугода, и ты свободен. Но если взял серьезную сумму, вкалывать придется минимум 5 дней в неделю несколько десятилетий подряд. Да и на выходных тоже придется поработать — уже на себя. За горбушку хлеба и одежду, ведь пока ты работаешь на хозяина, надо что-то кушать и во что-то одеваться.

Тема широка и необъятна, а предприятия занимая деньги в банках и закрывая дыры не эффективной организации производства приближают свой закат.

В Российской компании по производству авто компонентов была проведена огромная работа по актуальной для современных предприятий теме: «Повышение эффективности производственных процессов». Ведущий провайдер ГК Оргпром на практике не только показал основные методы, применяемые в производственном процессе для выявления и ликвидации «узких» мест, но и научил четко вычленять из процесса главную проблему и решать ее.

Программа развития предприятия была посвящена способам вывода средств из оборотного капитала предприятия, через выявление и сокращения проблем, связанных с производством и его организацией. Основной задачей, которая стояла перед предприятием не только повышение эффективности производства, снижении затрат, устранении потерь по всей структуре деятельности, а также вовлечении персонала всех уровней в процесс непрерывных улучшений.

 

Что являлось главной трудностью при достижении эффективности?

Трудность, которую предстоит преодолеть — это демонстрация высшему руководству какие преимущества на самом деле несет с собой бережливое производство. Большинство руководителей неохотно идут в гембу, не понимают чем это может помочь производственному процессу. Однако реализация улучшений в производстве продукции неосуществима без прямой поддержки самого высшего руководства.

Два основных препятствия преодолено при реализации программы повышения эффективности. Первое — это привлечение высшего руководства к познанию сути методов эффективного производства, которое позволило под другим углом увидеть финансовые и конкурентные преимущества при реализации программ эффективности и понять свою личную ответственность как лидеров за успех достижения цели. Второе — это оперативное проведение качественной работы с практическим применением методов на всех уровнях управления и производства.

 

Какими методами системы эффективного производства предприятие достигало поставленной цели?

Инструменты Развития Производственной Системы показывают большую эффективность работая только при комплексном использовании.

Инструменты применяемые в отрасли производства авто компонентов не отличаются от известных всему миру инструментов бережливого производства, такие как:

1. Диагностика (Качественная оценка внутренних резервов повышения эффективности процессов. Выявление «узких мест» в процессе производства продукции. Оценка приоритетов и этапов совершенствования производственной системы компаний);

2. Картирование (Анализ производственных процессов предприятия, оценка резервов повышения эффективности (картирование потоков создания потребительской ценности) с целью выявления следующих проблем:

  • простои и ожидания;
  • запасы незавершенного производства, готовой продукции;
  • брак и возврат на доработку;
  • отклонений от стандартов, скрываемость проблем;
  • низкая самодисциплина у работников;
  • низкая культура производства;
  • большое время выполнения заказа;
  • заводская логистика;
  • низкая производительность персонала и оборудования.

3. 5С, визуализация (Организация рабочих мест по законам эргономики);

4. ТРМ и SMED (Повышение доступного времени работы оборудования);

5. Точно во время (Создание элементов потока и непрерывного производства с оптимальными запасами и производственной логистикой);

6. 1+7 (Создание системы выявления достоверной и фактической причины несоответствий и проблем, способствующее эффективному проведению корректирующих действий и предупреждению их повторного появления);

7. TWI (Обеспечение изменения мировоззрения работников и руководителей, корпоративной культуры — за счёт стандартизации обучения (Рабочий Инструктаж — Job Instruction), совершенствования процессов по собственной инициативе (Методы Работы — Job Methods) и грамотного решения межличностных проблем (Рабочие Взаимоотношения — Job Relations).

Завершающим этапом необходима оценка результативности и закрепление. Определяются эффективные средства измерения — разрабатываются критерии для оценки, чтобы корректирующие действия были проведены эффективно (отсутствие повторов, поддержание достигнутого уровня характеристик и т. д.). Определяются лица для проведения контроля результатов деятельности — это один участник группы или более, кто в силу должностных обязанностей отвечает за проведение корректирующих действий.

 

Какие эффективные решения в машиностроении были реализованы?

Основные проблемы и потери, выявленные на предприятии:

  • отсутствие системной работы по развитию и повышению эффективности компании;
  • отсутствие в производственных процессах вытягивающей системы;
  • большая кредитная нагрузка;
  • большие накладные расходы;
  • большие запасы НЗП;
  • большие запасы готовой продукции на складах (сезонность);
  • слабая вовлеченность сотрудников в улучшение процессов.

Цели и задачи программы:

Вывести из оборота 40 млн руб. с целью погашения кредита за счет сокращения:

  • запасов сырья и материалов на 30%;
  • НЗП в 2,5 раза;
  • времени выполнения заказа в 2 раза;
  • несоответствующей продукции на 30%.

 

Как проходила реализация программы?

Этап 1. Организация управляющего комитета.

  • Анализ текущего состояния производственной системы: 

- экономических показателей компании;

- организации управления производством;

- организации производственных потоков;

  • Выработка предложений по повышению эффективности производственной системы с применением инструментов бережливого производства.

Результат этапа:

  • сформировано новое общее видение производства и офисных процессов с позиций «бережливого производства», для управленческой команды;
  • пазработан паспорт проекта: «Программы повышения эффективности производственной системы»;
  • проведено обучение УК методикам и инструментам, для применения на предприятии, исходя из стратегических целей компании;
  • организован орган курирующий работу по развертыванию производственной системы;
  • организован мониторинг реализации «Программы повышения эффективности производственной системы».

 

Этап 2. Организация Лин-офиса. Развернуты мероприятия по:

  • системе всеобщего обучения;
  • системе подачи полезных предложений;
  • согласованию методов экономического расчета.

Выполненная работа: 

  • анализ текущего состояния процесса по организации обучения и подаче полезных предложений;
  • разработка и установка методов экономического расчета к развернутым проектам с применением инструментов бережливого производства.

Результат этапа:

  • на предприятии активирована система подачи полезных предложений;
  • организована система всеобщего обучения персонала, позволяющая вовлекать весь персонал в процесс непрерывного развития и совершенствования производственной системы;
  • разработана и согласована методика расчета экономической эффективности от реализованных проектов.

 

Этап 3. Развертывание целей и постановка задач (Хосин Канри).

  • анализ текущего состояния компании и конкурентной среды;
  • разработка стратегии по развитию компании с применением инструментов бережливого производства;
  • разработка целей и формулировка задач для подразделений компании.

Результат этапа:

  • разработан проект корпоративного кодекса:
  • миссия и видения компании;
  • сформулирована система ценностей компании;
  • развернуты цели компании и поставлены задачи для всех уровней иерархии, участков (подразделений);
  • установлены индикаторы KPI;
  • разработан проект модели системы контроля индикаторов KPI.

 

Этап 4. Картирование потока создания ценности.

Этапом был охвачен весь процесс изготовления изделия и комплектующих:

  • закупка и поставка материалов и комплектующих;
  • резка заготовки;
  • рихтовка;
  • шлифовка;
  • токарные работы;
  • штамповка;
  • сварка;
  • окраска;
  • сборка;
  • упаковка и хранение ГП;

Выполненная работа: 

  • построение макро- и карт потока создания ценности, текущего и будущего состояния процесса изготовления амортизатора и комплектующих;
  • анализ текущего состояния процесса;
  • разработка мероприятий по повышению эффективности действующего производства с применением инструментов бережливого производства;
  • разработка проектов и с интеграцией в них мероприятий.

Результат этапа:

  • выявлены потери и «узкие места» в «текущем» потоке создания ценности;
  • разработана модель «будущего состояния» потока создания ценности;
  • разработан план мероприятий по повышению эффективности потока создания ценности;
  • скорректированы направления будущих проектов направленных на повышение эффективности;
  • закреплены за проектами 11 лидеров.

 

Этап 5. Инструменты решения проблем:

  • анализ:

- существующих отклонений (проблем) возникающих в компании;

- выявление источников причин;

  • разработка алгоритма по их решению (устранению).

Результат этапа:

  • персоналом получены навыки выявления источников проблем;
  • персонал овладел инструментами сбора информации и анализа;
  • выработаны навыки поиска решений проблем;
  • созданы алгоритмы выявления и оперативного решения возникающих проблем в процессе изготовления продукции.

 

Этап 6. Система 5С. Визуализация.

  • система 5С развертывалась на «пилотном» участке шлифовки изделия, станок БШС, цеха по изготовлению комплектующих;
  • проведено наблюдение за рабочим местом и осмотр оборудования;
  • проведено планирование мероприятия и подготовка этапов;
  • проведена ревизия оборудования;
  • устранены выявленные отклонения;
  • проведены улучшения;
  • сделана визуализация;
  • разработаны графики;
  • разработаны стандарты по 5С;
  • выработаны критерии оценки 5С и система  мониторинга.

Результат этапа:

  • персоналом освоена методика 5С;
  • приобретены практические навыки проведения мероприятий и их оценка;
  • разработана методика руководство по 5С и чек-листы;
  • организованы рабочие места по системе 5С;
  • проведена оценка потенциала экономии от освоения 5С;
  • проведены мероприятия по методике 5С на 8 р/м (шлифовальных станках) .

 

Этап 7. Стандартизация.

Стандартизация проводилась для рабочих мест связанных с:

  • шлифовкой изделия;
  • сборкой изделия;
  • мероприятиями ТРМ — всеобщим обслуживанием оборудования;
  • переналадкой (SMED).

Стандартизировано:

  • обучение и развитие сотрудников;
  • стенд «Полезные предложения»;
  • управление проектами;
  • обслуживание оборудования и переналадка;
  • документация, разработанная в рамках проекта;
  • номинальные значения ТМЦ (материалы и ГП).

Результат этапа:

  • разработаны карты стандартных операций (КСО) для рабочих мест «пилотных» участков;
  • проведены хронометражи операций до утверждения с фиксацией по целевой ситуации;
  • проведено улучшение рабочих мест;
  • стандартизация и унификация операций изготовления продукции со встраиванием качества в процесс.

 

Этап 8. Всеобщее производственное обслуживание (ТРМ), Быстрая переналадка оборудования/ремонты (SMED).

  • анализ текущего состояния существующего производственного обслуживания (ТРМ) в компании в цехе по производству комплектующих, участок шлифовки изделия ;
  • наблюдение за операцией переналадка, на участке штамповки заготовок;
  • выработка предложений по повышению эффективности работ с применением инструментов бережливого производства;

Результат этапа:

  • персоналом получены навыки применения методик ТРМ на реальном производстве;
  • разработаны стандарты автономного обслуживания;
  • разработаны контрольные листы ТРМ для оборудования;
  • развернуто тиражирование мероприятий ТРМ для всего оборудования компании;
  • получено понимание выгоды от освоения методики быстрой переналадки;
  • выработаны предложения по сокращению времени переналадки на оборудовании.

 

Этап 9. Система «точно вовремя»:

  • анализ текущего состояния:
  • информационных и материальных потоков;
  • времени такта;
  • загрузки оборудования;
  • времени циклов;
  • перемещения ТМЦ;
  • выработка предложений по оптимизации производственных процессов;
  • выстраивание потока.

Результат этапа:

  • определены материальные и информационные потоки;
  • сделан выбор оптимального выравнивания загрузки;
  • разработан алгоритм расчета параметров выравнивания в зависимости от загрузки;
  • оптимизированы производственные процессы по целевым показателям;

Результат программы:

  • обучено свыше 100 сотрудников и 4 топ-менеджера компании;
  • реализовано 11 проектов;
  • вовлечено в реализацию улучшений около 200 человек.

 

Зачем предприятию продолжать реализацию эффективности, зачем дальше учиться?

Важно, чтобы улучшения закрепились и эффективность не потерялась, а для этого на производстве должны быть лидеры, которые заражают остальных идеями улучшений. Выгоду эффективности основная масса сотрудников понимает лишь тогда, когда предприятие начинает выплачивать им премии из сэкономленных ими же средств и эту систему необходимо постоянно поддерживать и развивать.

 

Читать электронную версию:

...

Здесь могла бы быть

НАШИ ПАРТНЕРЫ

ПРОЛИСТАТЬ PDF

Новые выпуски